“把圈子带过去”: 越南崛起背后的“中国干部”大迁移 | 文化纵横

✪ 王剑利 | 中国社科院世界宗教研究所

《文化纵横》微信：whzh_21bcr

【导读】在全球产业链延伸转移的大视野下，在越南企业中的数十万“中国干部”成为审视中国与东南亚国家现代化进程的一个典型群体。伴随中国大陆、台湾、香港企业的触角伸进越南，这些“中国干部”作为管理中坚，成为推动越南与全球产业分工链对接，并融入经济全球化的关键力量。而出色的居中协调能力和跨文化沟通能力，更使他们成为越南自身优势与国际分工需求之间的最佳中介。在此过程中，他们也逐渐经营出了基于文化认同和亲情认同的牢固社交圈，并与当地社会结成丝缕相连的纽带。文章原载《探索与争鸣》2020年第1期，仅代表作者观点，感谢授权，特此编发，供诸君思考。

▍引言

近年来，已有很多关于中国制造业向海外转移的研究。既有研究大多集中于国家政策、全球经济格局等宏观层面，或企业策略等中观层面，却较少关注转移过程中“人”这个底层而微观的层面。

2019年8月，我们的跨学科团队在越南调研制造业转移的过程中，注意到“中国干部”这一群体。所谓“中国干部”，是指在越南的台资、港资、陆资以及部分日资、韩资企业中聘用的或曾被其聘用的来自中国大陆的管理和技术人员，资方称其为“大陆干部”，他们自称“中国干部”。这是一个规模达到几十万人的群体。在对宏观议题和企业个案的调研中，“中国干部”的身影越来越清晰，我们意识到，东亚制造业转移的宏观进程与人的迁移、组织演化及其文化调适进程紧密缠绕着；而一度“无声”的“中国干部”，恰恰能从一个底层视角，呈现东亚经济中各种经济细胞之间多维互动、共生演化的动态关系。

我们团队遂以“中国干部”为切入点，在越南胡志明市及周边地区访谈了多位相关商会的负责人，中资民营企业家，几家台资、港资、陆资跨国公司越南分公司的高管，当地华人会馆的理事，华文学校校长，以及数位越南籍员工。其中，中国籍访谈对象多数是（前）“中国干部”。在深度访谈中，他们以回顾人生史的方式，呈现了从家乡到中国沿海地区打工再到越南发展的历程。这十几位（前）“中国干部”多数从东莞迁入越南，2019年10月，我们又到东莞进行了溯源式调研。本文试图勾勒出“中国干部”的生命历程与全球制造业变迁之间的关联，梳理出“中国干部”在迁移的情境中进行文化调适的逻辑和策略。

▍“中国干部”的成长与海外迁移

大部分“中国（大陆）干部”是从台资企业走出来的。台商于上世纪80年代末、90年代初进入大陆投资，并于90年代初到东南亚进行海外布局，与大陆台企共同成长起来的“中国（大陆）干部”作为“技术专家”和“管理干部”，成为台商在东南亚移植或重组生产网络所依凭的重要社会资本。这一发展历程紧密镶嵌在制造业全球化的演变格局中。

1.“大陆干部”与台企在中国大陆的大型化

台湾地区的经济在上世纪60年代开始起飞，发展到80年代中期，由于土地价格和劳工工资逐年攀高、新台币升值等问题，台商必须到岛外找出路，东南亚和中国大陆成为主要去向。1987年左右，由劳动密集型的中小企业先行，台商掀起了战后第一波到东南亚和中国大陆的“被动与防御型”投资热潮。1990年后，大型台企大量进入中国大陆进行“扩张型”投资，台企开启了快速大型化历程。

在这种由国际品牌成本压力所催逼的全球化中，台资企业尚未建立长程性的全球布局，也极度缺乏人力和管理资源。来到大陆的台资企业将来自台湾地区和大陆的管理人员分别称为“台湾干部”（简称“台干”）和“大陆干部”（简称“陆干”）。由此，台资企业、“台湾干部”与大陆员工开始了共同成长。微观经济细胞中多种要素的相互塑造，是我们理解这段历程的一个重要视角。台湾地区的鞋业代工巨头B集团在珠三角创办的Y公司，就是一个典型个案。

大型台资公司的组织架构普遍分为“幕僚”和“现场”两大系统。前者包括研发、市场业务、行政管理、文书等各级人员；后者由生产线的各级人员构成，在承担基层操作的普工之上，依次有班长、组长、课长、主任、厂长等管理层级。两大系统的高阶干部均由“台干”担任，大陆员工也在学习和实践中快速成长起来。

Y公司在珠三角的工厂于1989年投产，在最早的一批大陆员工中，有40多位从内地名校毕业的大学生。这批大学生很受重视，部分跟随“台干”进入生产现场学技术，短期内就被提拔为“课长”，部分进入“幕僚”系统协助高阶“台干”。他们是“大陆干部”群体中成长最迅速的一批“超级精英”。

对于还未进入市场经济的大陆人来说，台商的经验输入是非常重要的学习过程；对于大陆台企积累大型化经验并转向东南亚而言，“陆干”也是重要的配合者、创造者、实践者。

B集团派出200多名“台干”管理大陆的Y公司，但随着生产规模扩展，Y公司很快面临管理上的挑战。一方面，不同地区在政治经济制度、社会文化理念等方面存在差异，农民背景的基层工人也还未建立对工厂的文化认同，需要进行文化调适；另一方面，在投资早期，台企一般将大陆作为外移的量产基地，其运筹中心、产品研发、业务接单等“头部”部门仍留在台湾地区，因此，早期来大陆的“台干”有很多源于总部的中下层技术干部，并不专长于管理，原本管理几十、几百人的经验也不足以应对大陆工厂迅速大型化。如何把台湾地区输入的管理原则在大陆工厂细化下去，形成新的管理机制，成为企业的紧迫任务。

这批具有一定底层经验的精英“陆干”开始发挥重要的中介和调适作用。曾在Y公司供职近20年，成为职位晋升到最高的几位“陆干”之一的H先生谈到，“台资工厂使用台湾地区的管理方式，比较军事化，人性化不足，我们就创立企业内部刊物《Y公司之声》，沟通人心，建立文化认同。我们还和‘台干’一起推动很多制度建设，比如细化了ISO标准化的制度建设、改进了报表系统、推动了企业管理的IT化，等等。企业内部常有冲突，比如大陆工人、基层干部跟老板、跟‘台干’有很多冲突，常常是我们去调解。”在这一过程中，Y公司的管理机制开始发生演化。从外部看，它延续着在台湾地区形成的管理原则和理念；但就内部构成和运转逻辑而言，已经发生了大量调适和本土化。

在“现场”系统中，大量来自川渝、两湖、江西等内陆农村的青壮年农民工构成最基础的底层力量。随着生产规模的急速扩大，Y公司在巅峰时期雇佣了约30万农民工。渴望摆脱贫穷的工人在几年内迅速成长起来，充实了生产线上的技术人员队伍和低、中阶管理层。农民工出身的技术工人和“陆干”成为B集团向东南亚产业转移中所调动的人力资源的一个重要主体。

Y公司是大陆台资制造业的一个标杆企业，它与大陆员工共同成长的经历比较有代表性。以此为参照，拉远视距，东亚制造业的演变脉络进一步呈现出来，“中国干部”的成长、迁徙与发迹亦镶嵌于其间。冷战背景下，美国向东亚、东南亚的海洋地区敞开市场；日本基于其“雁阵模式”的产业分级战略，向中国台湾进行中低端产业转移，输出了工业能力和管理经验；中国台湾借此发展弹性的协力分包与生产网络，中小型生产商和外销商大量兴起，并开始对接欧美市场，促进台湾地区外销导向制造业的高速成长；国际品牌也借重台湾地区的低成本代工制造，拓展其全球市场。在资本全球化和市场扩张的驱动下，国际品牌的订单承诺与台湾地区供应商的材料网络、专业技术、管理能力进一步结合，台湾地区利用其在大陆的历史、语言等方面的“文化亲近性”，将获得的工业能力和管理经验带到大陆，并在一系列调适过程中，与大陆制造业共生演化、共同成长。到上世纪90年代，以代工生产为主的台资企业将充沛而低廉的大陆人力资源与庞大的世界市场连接起来，以此巩固“世界生产体系半边陲的中介位置”。此时，大型台企一方面在大陆积极拓展生产规模，一方面配合国际买主的全球布局，到东南亚投资设厂，移植或重组生产网络。那些在大陆迅速成长起来的、数量可观的管理人才和技术工人，便成为台企重要的社会资本，也是东南亚的“中国干部”群体最主要的来源。

2.“大陆干部”的海外迁移

越南从1986年开始推行“革新开放”政策，自1988年到90年代初期，零星的散户型台商陆续到越南寻找出路，之后开始有大型台企赴越投资。有数据显示，从1988年累积到2005年，中国台湾是越南最大的外资投资方。由此，大量“台干”和“陆干”随之迁往越南。

台湾地区社会学家曾细致探讨过上世纪90年代到21世纪初期东南亚台商工厂的族群分工议题。我们在越南调研时也发现，在那些早期聘用“陆干”的台资厂中，大多由“台干”担任幕僚和现场系统的高阶管理者（总经理、厂长等），“陆干”担任现场系统的中阶管理者和技术人员（课长、车间主任），当地的越南人充当监督管理工人的低阶干部（组长、班长），基层操作的工人都是越南人，越南华人大多在幕僚系统中任职并承担翻译角色。

台湾地区学者对“陆干”的研究，更多聚焦于通过“关系性的镶嵌”，调动社会资本促进劳动管理的策略，较少关注“陆干”与台资工厂相互依存、共同成长的动态进程；同时，以台商叙事为核心的研究路径，也使对“陆干”这一群体的解释存在着一些盲区。“陆干”的海外迁移具有更复杂的机理。

B集团到越南设厂之前，先于1992年到印尼设厂，在试错中积累了经验。Ｃ先生也曾是Y公司里职位晋升最高的几位“陆干”之一，曾在印尼、越南的分公司工作过若干年。他与一批“陆干”配合“台干”进行地方化的经历，让我们理解了东南亚台资企业大量任用“陆干”的重要因缘。

到印尼设厂是B集团东南亚布局的第一步。印尼分公司最初尝试复制大陆经验，由“台干”担任高层，培养印尼本土干部参与工厂管理，但尝试两年都打不开局面。在C先生看来，“鞋类台商在大陆没有一个工厂在半年内不赚钱的，而在印尼没有一个工厂在前两年能赚钱。原因很复杂，交织着品牌策略、政治经济环境、供应链等宏观因素，但干部管理也是一个重要因素。”很重要的一个原因是“台干”的身份特征，他们从大陆到印尼始终位于企业高层，对于公司总体的管理原则很熟悉，但由于缺乏海外子公司运转中的中层和底层经历，就欠缺在新的文化情境中将管理原则细化落地的经验。同时，分公司选择在中高阶管理上都使用中文，“台干”与印尼本土干部难以顺畅沟通，更加大了管理难度。

而中间层的管理细则，也很难从中国大陆直接迁移到东南亚。除了显性的文化差异，还因为，B集团是到大陆设置Y公司之后，才开启了跨区域经营和迅速大型化的进程，大陆分公司的管理细则是“台干”与各级大陆员工在文化调适过程中共同演化出来的；“陆干”作为重要的中介者，其管理经验源自他们逐渐生成的文化调适能力。如C先生所言：“高层‘台干’能够传授很多经验，但恰恰没有在海外的分公司里‘被管理’的经验。到了印尼，就不易做到换位思考。‘陆干’从底层成长起来，知道怎么跟‘台干’配合，也对异文化的底层员工更具有同理心，容易换位思考。”“换位思考的能力”“同理心”，是进行文化调适的前提，恰是“陆干”在和台企共同成长过程中逐渐生成的实践智慧和隐性知识。

在直接培养印尼干部失败后，B集团将Ｃ先生为首的一批“陆干”调往印尼。这批中高阶“陆干”分布到“生产”和“幕僚”系统中，协助“台干”落实管理细则。他们很快学会印尼语，更顺畅地与印尼中低阶管理层及工人沟通；还结合当地族群特性和宗教文化，进行了一系列Ｃ先生自己都觉得“匪夷所思”的管理创新，工厂运转逐渐顺畅起来。有了印尼的经验，B集团1994年在越南设厂时，直接从大陆迁移了大量“陆干”，越南厂高峰时期曾聘用了数千名“陆干”。

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这些“中国干部”有人已回到中国，还有相当部分留在越南。据越南多位商会负责人估算，仅在制造业聚集的越南南部地区就有五六十万“中干”。留在越南的这些“中干”，一部分持续晋升或在不同外企间流动，还有一部分在越南创业，成为企业主，其中有不少是作为原来母厂的供应商。仅B集团的越南厂，十几年间便拉动出逾千家供应商、分包商和周边企业，其中近七成是由前“中国干部”建立的。

“中国干部”进入“异乡”，与越南的制造业开启了新一轮的共同成长，也因应情境发展出新的调适策略。这些策略发端于他们自身，又将更多要素卷入其中。生产网络、人的网络穿透各类边界，以多样的路径共生演化。

▍关键中层：“中国干部”与越南华商制造业的“在地化”

早期台商以移植和重组生产网络、复制威权式管理的方式进入越南，“中国（大陆）干部”成为台资制造业在跨文化、跨族群的情境中实现“在地化”的关键中层。这一群体也由此积蓄了实现身份转换、位阶变迁的经验和能量。

1.语言与结构位置

自20世纪90年代台企大量进入越南，当地会说中文的越南华人自然地成为重要的人力资源，但越南华人承担沟通者的角色并不理想。根据文献研究和我们对华人会馆、华文学校相关人士的访谈，1975年之后大量华人逃离越南，尤其是教育水准较高者大部分外移，因此，当台商进入越南时，越南华人的中文读写能力整体较弱，常因翻译能力不足造成沟通矛盾或损失。越南华人的社会地位和族群阶序较为边缘，台商普遍认为，越南华人管理不了越南人，进入生产管理会加剧族群冲突的风险。

初到越南的台企一般将中文作为中高层管理的工作语言，这也是台资厂聘请大量“陆干”的一个显性因素。相较于台商和高阶“台干”，“陆干”由于年龄优势而普遍表现出更高的越南语学习动力和跨语言沟通能力。那些快速掌握越南语的“陆干”，既具有向上与高层“台干”沟通的优势，又获得了向下与越南干部、工人交往的能力，很快巩固了中间层位置，并拓展社会网络。

我们的一位关键报道人L先生是越南某民间行会的发起人和负责人，他刚到越南一家工厂当干部时，主动拒绝厂方安排翻译，强迫自己在厂内厂外直接与越南人对话，仅用三个月就学会了越南语。这让他在整个工业园名声大噪，很多不熟识的“中干”来请他帮忙，甚至与越南女友约会，也请他翻译。L先生很快成为周边圈子里认识人最多的“中干”，由此衍发出的交际网络，让他有能力在数年间组建和维系了一个以（前）“中干”为主的行业群，成员最多时超过两千人。

提升语言能力是“陆干”群体在台资工厂的组织结构中确立身份和位置、调动社会资源、跨越多重边界实现互动的重要策略，其基础性功能持续潜隐在社会网络和生产网络的建构进程中。

2.中介者身份与跨越区隔

十几年前，中国台湾学者描述了当时越南台资厂的族群区隔状况。“各族群间只有在工厂上班时间会有正式的互动，吃饭时通常也是外籍干部一起吃，下班或休息时，台籍有自己的生活圈，陆籍的也是，于是越南基层干部与台干、陆干的关系，就被很清晰地界定在劳工-雇主的经济关系上，很少会有社会性的跨圈子交流。”台商以一系列“他者论述”认定“民族性差异”，在商业逻辑上“尽量避免与越南当地人打交道”，以维护自己的权威，在劳资关系上“为落后地区带入‘进步观念’”。因此，台资企业在管理上复制了在台湾地区的威权式、军事化管理，并在生产网络上基于跨境的“空间分工”，形成了一种“脱离在地的组织网络”。

而“陆干”在实践中展现出不同策略。“陆干”在组织结构中处于中间层，兼具“技术专家”和“管理干部”的身份。正是这种中介者身份让“陆干”群体得以打破族群区隔，通过建构多重关系，在台企整体的威权式管理中发展出新路径。

1996年就到越南做“中干”的S先生，如今已是一位成功的企业主，他的经历是一个典型例子。S先生曾在珠三角的台资鞋厂打工，想象着到越南“有办公室，有助理泡咖啡”。到了才知道，他是在生产现场当课长，既要“教”，又要“管”，如果赶订单遇上工人罢工，还要替代工人“拼命做”。

依靠传授技术，教越南人“学做工”，Ｓ先生被越南干部称为“师父”，但他也面临“中干”普遍的困境——在中国习惯的管理模式行不通了。他逐渐发现，中国人和越南人在文化观念、工作理念上有很多差异，中国人弄不懂，这正是管理层和越南员工矛盾频发的一个关键因素。为了了解他们的人情文化，S先生开始跟手下的越南干部“拉好关系”，下班后常常请组长、班长吃饭，学习语言，也沟通感情。他跟越南干部一样是农村出身，自己又是花钱大方、新潮、爱交朋友的年轻人，很容易就被接受。组长、班长遇到家里有婚丧嫁娶，“甚至姑婆过生日”，也都来邀请他，他不管越南人怎样随礼，每次都用美元包一个大红包。

“越南人很重礼仪、重家庭，尤其敬重师长，我是他们的师父，又是厂里的外国专家、干部，他们请我到家里做客的时候，跟在厂里的感觉很不一样，很亲近，非常尊敬我，我也按风俗跟他们用一个罐子喝酒。他们自己也觉得很有面子。”这种交往还拓展到工人中，“组长、班长邀请我的时候，有时也会带上一两个表现好的工人，他们如果打算帮工人升迁的话，也会注重把关系搞上去。”S先生的老板逐渐发现他在以这种方式提升管理，私下里说，“以后你请客的费用，我帮你付一半”。

Ｓ先生调动了人情、面子、师徒情谊、朋友交情等中国人熟悉又与越南人相通的文化原理，进入地方社会网络和日常生活，他与这些越南员工成为“兄弟”，也逐渐领会中越文化差异。由此，他成为重要的中间人，将威权式管理转化为调动地方网络、文化资源和情谊的柔性管理，以此突破族群、位阶区隔和文化差异带来的障碍。

台资厂内部的族群区隔还体现于，“陆干”的职位晋升通常遭遇“族群天花板”。我们发现，越南的“陆干”长期斡旋于高阶管理层和基层干部、工人之间，兼具多重身份，又涉入生产网络，这让他们获得了跳脱“族群天花板”的新路径。

S先生升迁到一家成型厂的厂长后，遇到了升迁瓶颈。2004年，他依托积累的关系网络创办自己的建筑公司，为台资工厂盖厂房。初期的订单源于相熟的台商和“台干”，管理团队源于在工厂结交的“越南兄弟”，整个公司只有他一个中国人。建筑业的订单缺乏延续性，为了适应生产弹性，他将非核心业务剥离出来，用资金和订单作支持，鼓励手下的越南干部创办独立的小公司，做他的供应商或外包商。他有大业务时就前来配合订单，业务不多时就为其他公司做配套，他也会帮忙牵线。而越南人自主经营，比“外国人”的成本更低，又能灵活调动外资制造业和地方“零活”市场的资源，这些越南小企业也快速成长起来。S先生的建筑公司先后孵化出十几家越南公司，形成了一个连接上游台企、下游越南公司的“在地化”生产网络。

台商从早期“脱离在地”的组织网络转向“在地化”是一个不可避免的趋势。在越南，这是一个以台商为主体和边界的协力生产网络不断向大陆人、越南人“开枝散叶”的社会进程。“陆干”成为推动这一进程的重要行动者，他们通过创业，在生产网络中占据一个新的结构位置，又持续衍发“在地”网络。其间，他们作为“中介者”获得的多重身份、工作经验、调适策略等，成为进一步营建网络、调动资源、拓展生产的基础。

3.多重经验与跨文化的情理平衡术

有学者考察在中国珠三角地区兴起的鞋类私营企业，强调独特经验对于“台资系企业”生成的重要性。陆资企业主则将从台资厂习得的专业知识、经营模式、管理风格等运用到创业过程中。

在越南，从“陆干”演化而来的企业主发展出更多重的经验：乡土经验、底层打工经验、技术迁移经验、跨文化沟通经验等。他们作为技术移民初到越南时，大多已对“台式管理”习以为常并内化了这种经验。但在越南的制造业场域中，他们比中国大陆资历相仿的“陆干”具有更优势的位阶，又直面文化多样性、族群区隔、民族主义等带来的冲击，亲历了台资厂复制威权式管理反复受挫的历程。这样的结构位置、日常情境和实践经验，使这些在越南的“陆干”更倾向于发展出反思能力、变通能力和调适策略。

在多数工厂，“中国干部”最初都不是拥有刚性权威的高阶管理者，他们处于文化相通的高层决策者和 文化相异的底层员工之间，需要灵活调动多重经验，权宜、变通地解决问题，在组织中承担修补、协调、粘合的角色，并因此建立一种“柔性”权威。而要在跨族群、跨文化的背景下实现创业，这种权宜、变通、修补的技能和惯习，与“中国干部”获得的资金、技术、管理知识、商业信息等同等重要。

多重经验及其变通性，源于文化相遇中的实践，也持续建构着“中国干部”对“自我”和“他者”的认知。在（前）“中国干部”对越南的论述中，他们一方面延续了早期台商对越南工人的部分“他者论述”，诸如越南人“不愿承担压力和更大责任”“不愿管人”“不愿加班”“做生意不易变通”等，并在“民族性”的比较中，建构对“中国人精神”的自我认知和“中国干部”的集体记忆与认同。另一方面，基于多年的跨文化交往，他们摸清了与当地人打交道的“门道”,逐渐理解地方社会文化和价值伦理，尝试从越南工人的视角思考劳资关系和企业文化；越南人对劳动者权益、生活品质和个人幸福的追求，也让中国人对“从早到晚埋头赚钱”等工作伦理、生活价值有更多自觉和反思。

这种实践经验和认知，让“中国干部”出身的企业家尤其擅长在海外的跨文化场景中应用中国式的“情理平衡术”。Ｈ先生离开台资代工巨头Ｂ集团后自己创业，有丰富的海外实业经验。他谈到企业内部和对外交往中应对文化差异的策略:“在海外会遇到很多差异、冲突，其表现形式可能都是管理出了问题，但从根源上，都能找到文化上的差异、习惯上的差异。但最终还是会寻求平衡点，各方达成妥协。而最终要达成共识性的利益，就要按照法、理、情三个顺序来排。哪些是合法的，就按法律来做；哪些是公平、公正的，就按讲道理去做；最终有感情了，就会你尊重我，我尊重你。这是我们到处走，长期训练出的经验。”这些经验又何尝不是一种变通的智慧。

▍人与生产网络共生演化：“草根”企业的组织逻辑

伴随制造业的跨国转移，人的网络、生产网络、技术知识等，呈现出“连锁迁移、在地演化”的特征。其中的一个关键进程，是“中国干部”以协同创业的方式，实现了从“契约外劳”/“技术专家”到企业主的身份转化。这一进程中，群体携带的文化原则在新情境中结合新要素，演化出不同的组织调适路径，也形成了契合生产网络生长所需的小生境。这让“中国干部”群体以新的身份和结构位置参与越南制造业的发展，成为越南连接东亚制造业与全球市场的一个底层通道。

在胡志明市周边的几个省聚集了大量中资企业，其中，在越南白手起家的“草根”企业主多是“中国干部”出身。他们属于中国最早一批“打工仔”，在20世纪90年代中后期20多岁时，从中国东南沿海迁移到越南，又在2000年后的几年间，开启了群体间的协同创业历程。在“中国干部”向“中国老板”的身份转换中，蕴含着“何以组织”的微观机制：这些“草根”远离乡土，在迁徙中很自然地依赖“同宗同乡”，抱团取暖；而他们所携带的汉人乡土社会的文化和组织逻辑也被创造性地调动起来，运用到人群迁徙、资源整合乃至产业链演化的过程中。

Ｒ先生是家具行业中第一批在台资工厂进入高阶职位的“陆干”。1992年，他18岁初中毕业，从重庆大山的一个村子辗转到了东莞大岭山，在家具厂找到第一份工作。笔者注意到，他总是用“我们”来讲述其从东莞到越南的经历。

1.“搬圈子”

“我们在东莞时就喜欢抱团的。为什么？太穷了！”在中国制造业的兴起阶段，远离乡土的农民工面临着劳动力的买方市场。“找工作”的极度艰辛、城市边缘人的身份、改变家乡穷苦的追求，让进了厂的R先生开始为老家的亲属、同乡介绍工作。R先生最初在家具厂跟随“台干”学技术，很快又被聘到一家台资油漆厂成为给客户做技术指导的专业人员。他凭借在工厂、客户中赢得的“面子”为家乡人寻找机会。他带出来的亲属、同乡又继续拉动着从重庆老家到东莞的“连锁迁移”。短短几年间，一个依靠乡族纽带、嵌入家具行业的技术工人小圈子生长起来。R先生和这个圈子同步成长。1997年，他已经成为油漆厂里最受老板信任和看重的人，老板派他去越南开分厂。

20世纪90年代末，越南制造业的产业链还很不成熟，技术人才稀缺，油漆厂位于供应环节尤其需要技术服务支撑业务拓展。到越南后，R先生的身份和地位也发生很大转换。作为台企的高层管理者，他拥有了“刚性权威”和更多调动人力资源的能力，也需要“自己人”来管理越南籍员工。同行的台湾地区老板也请他帮忙介绍“陆干”，因为当时“台干”大多超过了40岁，不愿远赴越南，而“陆干”有冲劲又懂技术，薪资仅及“台干”的一半，已成为越南制造业的“优势资源”。面对新情境，无论是要保障工厂的对内生产管理、对外业务运营，还是要拓展与台商的关系网络，他都需要大量技术人才支持。在东莞串联的那个兼具乡谊性、专业性的圈子，成为最可依赖的组织资源。他便开始跨国“搬圈子”。

R先生牵动的“连锁迁移”是“差序式”的。在东莞时，“搬”到厂里的先以村里人为主，他们又在东莞串联起老家周围的同乡，圈子套圈子，逐渐壮大。当把圈子搬往越南时，“我们村子、镇子附近的，旁边县的都有，熟悉的基本都搬完了”。这批属于“自己人”的技术专家让他在越南“立住了脚”，也开创了一个非常可观的协同创业模式。

2.“卫星工厂链”和“开枝散叶”

“连锁迁移”为社会网络和生产网络的“在地演化”提供了重要基础。2000年，Ｒ先生正式创业。他沿着台商的业务网络进入油漆业，为台资家具厂做配套，两年后就对接上海外的代工订单，转型为家具出货厂，加入国际品牌的全球供应链。现代家具行业的产业链条较长，做一个传统美式家具需要100多个配套厂商。当成为生产链“头部”的成品出货厂并达到一定的产业规模和经济体量时，就具备了产业链的带动能力，能够开启“布局”。依托着海外订单和家具制造业的生产网络，在七八年间，R先生拉动着这个搬到越南的乡族圈子衍生出了一个协力分工网络，他称之为“卫星工厂链”。

“卫星工厂链”依托着乡族网络的差序式圈层演化而来。以Ｒ先生为中心，他和弟弟直接管理着两家家具出货厂，也控制着主要订单的分配和流向，成为最初的“主星”。在他的周围凝聚着一个大家族，包括他的家人和姻亲，村里同姓且两三代内具有亲属关系的人都被纳入在内，族人直接经营或投资的工厂有几十家。这些族人大多是从为R先生的家具厂做配套起家，逐渐基于各类生产材料、化工原料、配件、包装、物流等环节，密切围绕家具业供应链成为“卫星供应商”。“家族式协力”的组织效应带动供应能力的迅速提升，他们从主要围绕一颗“主星”，辐射到家具业相关的众多行业中，极大地拓展了供应链长度和规模。至今已有十几位成员也成为国际家具品牌的终端供应商，和R先生共同带动起了家具业的一个产业集群。圈层的外围是基于乡族圈子串联起来的同乡、朋友关系，形成了跨越更多圈子、具有多元结构的人际网络和协力生产网络。

在协同创业的过程中，早期搬迁到越南的乡族圈子从一个“在地生长”的“卫星工厂链”向外“开枝散叶”，推动着家具业和相关产业的空间聚集和协力分工网络的发展。这一过程连接起多元主体，共生演化。R先生牵动的“卫星工厂链”从台商主导的生产网络和国际市场的边缘开始成长，逐渐与台商生产网络相互嵌入，在协力又竞争的关系中共同推动越南本地家具产业链的成熟和壮大。同时，这个“卫星工厂链”又基于生产规模的扩大和产业链的交织、延伸，从最初以本地采购为主，逐渐与中国、美国的制造业链条建立日趋紧密的供需关系。发展至今，其产业集群已经成为美国第一大、第三大家具品牌的最大供应商之一，在越南家具代工出口的全球市场中占据了更高位阶，并已开始谋划新一轮的海外产业布局。其产业集群生长于越南，也将大量越南本地工人、管理干部和企业主牵引到生产网络和人际网络中，引发越南社会在微观层面的演化。在这个以“同乡同业”为基础、嵌入越南地方社会又连接着东亚产业链和全球市场的协力网络中，实现了协同创业的圈子仍以乡族关系为核心，维系着弹性的生产和群体边界。

3.“同乡同业”的技术迁移与协同创业

包括Ｒ先生在内的多位“草根”企业主都谈到创业凭借的技术和经验。“我们并不懂全部的技术，但是懂环节”，“很多环节都做过，即使没做过，看也看会了”。技术、经验的积累与“陆干”的位置、身份和流动特点直接相关。尤其在台资企业中，“陆干”以“专家”身份兼任管理干部，纵向晋升上的“族群天花板”让他们在生产现场的岗位间“流转”，也可能涉入企业间的业务领域，由此积累了各环节、各工序上的技术和管理经验。

在制造业的跨国转移和在地化中，技术转移是一个关键进程。相对于上下游协力企业之间的技术转移，企业内部的技术传递机制更为隐性。企业有时要防止核心技术外溢，有时又要打破少数人对技术的“专有”以稳定质量、扩大生产。对于后者，标准化作业流程是一个重要做法。东莞某鞋厂的创办者F先生在Y公司担任“陆干”时，曾被母公司B集团派往印尼某个濒临倒闭的鞋类代工厂担任厂长。他配合集团落地了一套“分解-标准化”流程，以打破技术被少数师傅“垄断”的状况。这一尝试扭转了生产线的低效低质，也为B集团跨区域推广“标准化”开创了重要经验。在隐性知识含量不高的制造业门类中，标准化操作有助于技术传递并提升效率，也能成为避免因更换协力厂（例如，鞋业配套厂由台资厂转为陆资厂）而影响生产品质的重要机制。而有些情形下，与此类似的一种技术流程“片段化机制”，又成为防止重要技术扩散到当地的手段。而对那些“流转”于生产现场的“陆干”而言，这两类流程都意味着，生产中的隐性知识更易于被习得和复制。由此，“看会了”成为“陆干”创业的重要基础。

同时，在特定行业、特定环节（例如，与家具业配套的油漆流程），有很多隐性知识难以通过标准化操作实现高效转移，需要“边做边学”，依靠师傅带徒弟、观摩意会、实践体悟才能传递这些经验，或者依靠各有分工的小圈子在“一起做活儿”的过程中提升“集体经验”。这些富含隐性知识的技术往往构成企业的核心竞争力，在相对封闭的组织网络中流转。重要的是，在越南很多中小型企业中，“专家”或“师傅”的角色最初是由“中国干部”承担的。他们在从中国内陆农村迁到中国沿海再迁到越南的过程中，往往基于制造业的协力分工生产网络形成一种联动性的“同乡同业”圈子，这就构成了特定技术经验实现生产、转化、迁移的组织基础。

由此可见，依托于人际组织和生产网络的技术获得与迁移机制，是Ｒ先生能牵动起跨国“搬圈子”和“分枝散叶”的内生动力。他在东莞串联乡族，不仅为族人、乡人找到工作，还使这些内陆农民学会了制造业的“技术活”，而“技术工”身份的获得不仅源于“资方养成”，还源于乡族群体围绕生产分工形成了知识分享的小圈子。亲属情感、拟家族情感、乡里情谊、师徒情谊和同侪情谊的混生，维系了圈子相对封闭又富有弹性的边界，内生出忠诚、信任、凝聚力和集体行动能力。这种基于乡土文化逻辑的组织化过程和情感，是技术尤其是隐性知识得以跨越企业边界，在非正式组织里传递的重要机制。

当Ｒ先生把圈子搬到越南，其成员身份实现了由“工人”向“专家”的集体转化。这一时期，欧美市场对越南代工制造的订单量大幅上涨，当地技术人才的稀缺与Ｒ先生在台商圈子里的“人情、面子”相互作用，让这个“年轻有冲劲”的圈子迅速扩散到生产网络的关键位置。同时，家具-油漆行业技术员和业务员身份交叠转化的特性，也引发生产链条、人际圈子的相互交织。这让圈子成员在新情境中，以新的身份、新的结构位置推动又一轮的经验习得、分享和转化。如Ｒ先生所述，“他们的变化主要是从越南开始的。在东莞谈不上‘高级干部’，就是技术性强一些。有技术不好的也充当好的带到这边来了，很快就带起来、带好了”。同乡同业的技术工圈子、技术与群体经验的迁移、生产网络扩展三者之间发生了共生演化，为圈子实现联动式的协同创业缔造了基础，也进一步牵动生产网络从以台商为中心的结构向大陆企业主占据关键位置的结构转化。

4.“作为文化的组织”与跨文化连接的通道

“中国干部”的发迹和社会能量是由什么形成的？“草根”企业主的人生历程展示出，越南低廉的土地价格和劳动力成本支撑了中小型制造业的接单优势，但不能由此简单得出“订单价格决定论”，制造业的分工机制需要依托生产网络中企业之间的协力配合关系。在海外创业时，除了成本考量，企业主之间的信任机制尤为重要。而信任机制依托于一种基于文化原则、组织网络而形成的人际关系。这些“中干”出身的“草根”企业主基于乡族、同乡同业关系乃至“海外中国人都是一家人”的社会网络和认同，形成了一种“拟家族主义”的人际结构，这一结构内蕴着长期信任-配合的隐性承诺。我们看到，“中国干部”在创业过程中不断根据情境调适策略、盘活资源，实现了创业行动和社会网络的相互建构，而在跨国迁移情境中，前述的组织演化机制更为鲜明。

这样的组织网络，类似一种人群作为文化的共同体，是一种“作为文化的组织”。在海外，其归属源自家族、乡里、地域、方言乃至国家认同，由此产生的亲密感如同一种家族主义情感。由R先生串联起来又跨国迁移的乡族圈子本身是一个“拟家族”组织。在Ｒ先生和一些非亲属的重要合伙人之间，颇有些兄弟同心、义结金兰的味道，发展出“拟家族”的兄弟关系和情感。这种根据情境不断推而广之的兄弟关系，是一种强有力的的社会（组织）粘合剂，且横向的兄弟关系有利于社会关系的联结和扩大。

“拟家族”关系隐含着道德期待，而乡族圈子内部更具有自生于乡土又在串联务工、跨国迁移和协同创业中不断衍化的群体情感及其相应的交往规范和信任。这让圈子成员之间情之一面多于法理，分享与交换兼具。例如，R先生作为“兄弟”当中的“大哥”充当着家长角色，在生产结构中也位于更高的位阶，控制着订单流向。他能够将这个自生性网络进一步盘活。在这个网络中，技术、订单、商业信息、结构位置等，基于道义上的共享机制、圈层上的差序原则而流动。乡族自生的信任成为产业配合的基础，无需特意营建。而源于生存依赖的文化逻辑，摆脱贫穷、光耀门楣的追求和义务成为这个“家本位”组织演进的动力。“中国干部”个人的拼搏也遮盖在“我们”这种“作为文化的组织”内部的情感、义务和追求之下，像R先生这样担当着家长角色的“带头大哥”，也不断生成让乡族、产业集群甚至遥远的家乡实现更好发展的“自觉”责任和强烈冲动。个体与乡族群体乃至内陆家乡的发展交织在一起。

在跟随制造业海外迁移、在地演化的情境中，这种“拟家族”的乡族-方言群体尤其具有调适能力。其规模及内部结构能够与产业链演化所需的生产规模及其订单、技术、资金、人力、商机等关键资源的获取相契合，并围绕着产业链演化进程，内生出一个立体而富于韧性的小生境。“中国干部”最初作为“契约外劳”进入越南，嵌入台商主导的产业链格局中，逐渐成为关键中层，积蓄资源和力量。一旦产业结构“洗牌”的机遇来临，他们就能“应时而动”，其间的乡族群体更能够基于成员的各类资源做出灵活分配和选择，经由协同创业，生成紧密分工、弹性与效率兼备的协力生产网络。

前文提及的S先生，又展现出“中国干部”灵活拟制“家族主义”关系的另一种调适路径：“中国干部”在跨族群互动中，基于中越文化共通的“家族主义”原理，经营和维系着与越南人之间的“兄弟关系”“兄弟情谊”和信任，以此形成产业配合、协力发展的生产网络。

无论是“同乡同业”群体的跨界流动，还是跨族群关系网络的在地营建，都构成“中国干部”群体发展在地化的生产分工网络的重要基础；而源于乡土社会家族主义原理的关系、情感与价值追求，是他们在不同情境中发展调适策略、展开集体行动的能量来源与底层逻辑。由此，“中国干部”群体动员“作为文化的组织”的力量，与来自不同文化背景的多元主体交往互动，成为连接和拓展制造业产业网络和人的组织网络的底层通道。

▍扎根越南：从“越南女婿”到跨国家庭网络

在扎根越南的过程中，很多“中国干部”成为“越南女婿”。他们运用家庭经营策略从制造业进入更广阔的社会经济领域，也在地演化出一种新的“作为文化的组织”，蕴含着文化理解和社会调节的深层潜能和群体期待。

1.基于亲密关系的家庭策略

当较早一批“中干”陆续创业时，很多人已经和越南女性发展出稳定的亲密关系，成为“越南女婿”。“成家”与“立业”的人生历程相交织，使“越南女婿”的创业实践和亲密关系形构成为多重实践层面的接合，涉及公民身份、市场体制、法律与民间惯例、他者话语、家庭关系和性别建构等，各层面之间又充满张力。和早期台商的类似策略相比较，他们的调适过程展现出“中国干部”在越南扎根的另一种路径。

在越南向市场经济转型的初期，大量中小台商以越南公民挂名作“人头”进行投资，以此规避从正规外资渠道进入越南的诸多制度性障碍。很多台商选择语言相通、文化亲近的越南华人作“人头”或合伙人创办公司，但这样一种基于“想象的华人共同体”的信任关系往往走向破灭。大量台商改以越南妻子或女朋友作为“人头”。这种亲密关系有的建立在合法婚姻的基础上，有的建立在“女朋友”“包二奶”“两头家”的基础上。台商由此获得“弹性身份地位”，以实现跨国资本的积累。

到“陆干”创业时，有限的资金使得他们多以小微企业起家。2000年后，越南政府修订了外资投资法案，进行大规模的政企改革，投资环境大幅改善。这为“陆干”直接在工业区创办外资企业提供了机遇和条件，但仍有人选择以越南公民“挂名”的方式投资产业或购买土地。对那些已经在越南发展出稳定亲密关系的“陆干”而言，在越南妻子或越南女朋友的名下创业，成为一个现实策略。

如何理解“越南女婿”的这一群体性选择及其牵引的演化历程？与其他“中干”相比较，“越南女婿”创业通常更为顺畅。一方面，他们大多循着前期的职业轨迹进入制造业，但在购买土地、运营企业等环节都能通过妻子的公民身份免除高昂的“外国人成本”，在工业区外，又易于进入服务业、内销贸易、农业等由当地人主导的经济领域。另一方面，亲密关系构成一种更具强制性、情感性的信任，减少受制于“人头”的风险。“越南女婿”大多安于在妻子名下经营事业。

关键的是，在妻子名下投资创业，既出于现实导向又不同于工具性为主导的“人头”关系。很多“中国干部”和妻子开启了家庭经营策略。妻子（或女朋友）往往是公司的助理、翻译、会计等文职员工，或“中干”手下的女员工，来自农村和城镇的普通家庭。她们在国家体制中最基础的公民身份以及家族网络， 能为“越南女婿”投资经营提供身份庇护或进入路径。而共同创业的家庭策略进一步盘活了跨族群的社会资源。一般而言，“越南女婿”承担生产、原材料进出、对外业务等需要跟中国人交往的事务。越南妻子则承担与当地政府部门打交道的角色，还可能管理人事和财务，尤其是管理越南本地员工。会说中文的越南妻子更倾向于参与产业经营，如果妻子是越南籍华人，她和家人的参与常常能深入到业务领域。调研发现，“越南女婿”通常能得到妻子及其家族的庇护与人力支持，而妻子的家族也大多借助女婿的经济支持提升生活水准和社会地位。不同于“人头”关系的经济交换，“越南女婿”通过亲密关系而获得的庇护关系成为一种互惠责任。在家庭和姻亲关系的经济功能之外，这种互惠责任还建立在中越共通的家庭伦理和共同打拼过程中持续建构的家庭情感、信任和性别关系之上，而纵向的代际延续通常是凝聚家庭结构、维系这种庇护关系和互惠责任的重要粘合剂。

P先生是某商务服务机构的负责人，在年轻时就和越南太太一起打拼事业。他谈到：“中国人经常问我房子和产业，我会说，我老婆是越南人，这是买在她名下的。我们中国人都不会讲‘挂靠’，不会用‘人头’这个说法。因为我们心里觉得这是我们自己的，是家庭的，是双方家人的。就算有一天我老婆说，都是她的，也没关系啊，都是自己小孩的呀。中国人这么拼命，不都是为了自己的小孩嘛，就算她都拿去了，她也要留给小孩的。”

在“越南女婿”的跨文化理解中，为了后代经营家庭、积累财富的代际观念是中越互通的伦理价值。这种互通性尤其建立在他们对越南人注重家庭伦理和亲情关系的强烈感知上。调研中，我们听到多位“越南女婿”用非常多义但富有同情的“话语”描述底层越南女性对家庭浓厚的亲情和付出。这样的性别认知，源于他们在跨文化情境中感知越南社会、发展亲属关系的进程。一方面隐含着中国男性在越南的男权制社会结构中获得了对妻子顺从、财产稳定的日常认知和性别权力，另一方面又体现出他们在经历文化差异的艰难调适后，对在越工作、生活的经营和理解，以及一定程度上对越南的逐渐认同和情感投射。因此，不同于一些移民的“钟摆式跨界流动”“过客家户”的家庭结构或跟随制造业布局继续迁移的谋划，“越南女婿”大多将事业和生活的重心安置在越南，又通过家庭再生产在越南持续深耕。他们的下一代也即将作为一个拥有代际能量积累的年轻群体进入社会进程。可以说，“越南女婿”自身和后代正在成为越南社会细胞的有机组成部分，这或许是一个社会新进程的开端。

借助越南妻子的公民身份和家庭策略，“越南女婿”的行动经由制造业弥散到更广阔的经济社会领域中。一方面，他们能由此撬动中国移民社会和越南地方社会双方的资源。P先生的商务服务机构就嵌入中国人的商会、行会网络中，又与中越相关机构、各华人外资企业、产业园区以及越南当地的商业网络等建立广泛联系。这些网络是他作为“越南女婿”和妻子多年共同经营的结果。另一方面，他们又是对海外移民的边缘性感受最为深刻的群体。例如，当亲密关系破裂面临财产分配时，他们几乎得不到来自家族、社团、国家的任何支持。若诉诸法律程序，由现代国家体制和法律制度划定的身份区隔就即刻显现出来，那些地方性的民间惯例、非正式契约、性别权力、家庭伦理、多年经营实践等，都可能在受国家保护的公民身份面前失去效力。“总要留给孩子”，也就成为“越南女婿”一个权宜性的安顿方式。但这也意味着，“越南女婿”及其家庭再生产已成为经济资源从制造业流入当地民间社会的特殊通道。